變革是一個組織難以回避的話題。大到戰略調整、商業模式創新、流程改造，小到跨部門協同、日常工作制度推行，對企業來講都是一次變革。然而，據麥肯錫研究，企業變革類項目失敗率高達70%。那么，如何更好地驅動變革，提高變革成功率呢？A公司薪酬變革實施過程或可提供一些參考。
A公司是專門生產鐵路鐵軌紅外測溫設備的企業。隨著這些年國家基礎設施建設投入力度加大，企業發展速度越來越快，規模不斷擴大，但問題也越來越多，特別是薪酬分配體系的員工滿意度只有15.2%，調整迫在眉睫。
經與第三方管理咨詢公司合作，歷時四個月的設計和討論，A公司形成了一套管理層比較認可的以績效為導向的薪酬激勵體系。后又經過六個多月的落地實施，A公司的薪酬體系變革取得了良好效果。一年后經調查，員工滿意度高達95%。
回顧整個薪酬體系的變革過程，主要分為五個步驟。
一、評估難度
組織變革成功的關鍵，不在于變革本身是否存在缺陷，而在于實施過程。但無論怎么實施，都需要充分考慮組織的情況、變革目標和公司資源等因素。那么，這次變革在實施過程中存在哪些困難和挑戰？經過梳理，A公司人力資源部先總結出以下幾個關鍵問題：
一是公司能不能提供相應的資源支持，包括人財物等資源支持；
二是公司管理層有沒有就變革愿景等相關事項達成一致；
三是各級員工能不能投入時間和精力；
四是是否有成熟的變革方法和支持工具。
A公司人力資源部結合企業現實情況，全面評估了以上四個方面，認為前面二項都不是問題，總經理支持力度比較大，在穩定為第一要務的情況下，一般資源均可調動；同時，總經理多次在討論會及各種場合都強調了本次變革的目的，也暢想了公司未來的理想狀態，管理層就變革事項達成一致。
第三、四項是本次變革推動過程中的重點，如果各層級能夠配合投入適當的時間精力，結合有效的變革方法和工具，變革中存在的障礙基本可以掃除。
二、確定方法
變革方法很多，根據變革過程的差異，變革方法可分為以下兩種：一是強制性變革，即依靠發出強制執行指令實施變革，特點是見效快、低責任心、高阻力；二是教育性變革，通過教育溝通方式，在人們充分理解變革的必要性和重要性基礎上實施變革，特點是能激發員工和管理者更強的責任感，改革阻力小，但實施進程會比較緩慢。
根據A公司目前情況，采取強制性變革不是很適合，因為公司高層領導不希望出現投訴事件及群體性抗議活動。如果采用教育性變革，通過宣傳動員，明確目標、凝聚共識、使人們確信變革的必要性，并消除改革過程中的猶疑不決與分歧，就需要花費大量時間進行教育溝通。經過領導層討論，最后決定采取教育性變革的方式。
三、摸清態度
許多組織變革，高管們盡了最大努力，還是以失敗告終，這些變革失敗有一個共同的原因：高層管理者和普通員工對變革的認知存在分歧。對高層管理者而言，變革意味著企業發展機遇，但在很多普通員工看來，變革往往意味著打破現有平衡，甚至有一些變革被員工認為是強人所難。很多企業也意識到這種分歧，即不同的員工對變革反應不同，但往往到了這一步，變革者就畏難而退、停滯不前了。
針對這種不同反應，DDI咨詢公司把它們總結為四階段，分為抗拒、觀望、反應、擁抱四個階段，每個階段都有其典型特點（見表1）。這四個階段體現了員工心態進步過程，但并非循序漸進，有時也會從抗拒直接演變為擁抱。
管理者結合表1中每個階段的典型特點，評估下屬員工所處的階段，是抗拒、觀望、適應還是擁抱。除這四個階段，員工也有可能處于臨界點；如張三的心態處于觀望和適應之間，但不影響具體操作，需重點關注的是處于抗拒階段的員工，有效消除抗拒才是變革的關鍵。
在摸清楚每個人所處階段的同時，需要借助團隊力量，建立管理層與員工溝通的責任制度，做好責任分工（見表2）。
四、厘清原因
只有找到抗拒變革的原因，才能有針對性地進行溝通，以溝通促進變革。當然，溝通也是尋找和確認原因的過程。美國變革心理學家里克·莫瑞兒（Rick Maurer）在他的成名作《遇墻皆是門》中有著名的抗拒三級理論，針對新的變革，員工抗拒變革原因有三級（即三級抗拒）。
第一級，不理解變革。不理解的原因可能是缺乏變革項目相關信息，或者在理解上存在一定分歧。例如，在崗位價值評估過程中，生產部經理、行政部經理都認為應該和研發部經理同一等級，至少大家都是中層干部，開會大家一起，工資也一樣。但這次用專業的崗位價值評估工具評估后，研發部經理的崗位價值比生產部經理、行政部經理高，后兩者無法理解和接受，所以有一些焦慮情緒。第二級，對變革有種恐懼心理。他們擔心這場變革會使自己失去面子、失去地位、失去權力、失去利益甚至失去工作，屬于變革情緒上的反應，血壓升高、腎上腺素涌動，附帶心跳加速。這也是絕大多數人抗拒變革的主要原因。第三級，不信任變革組織者或實施者。很多人對變革組織者或者推動者不信任，或者對他的能力沒有信心。例如有人對人力資源總監不信任，認為他只是無條件服從總經理指揮，無法影響總經理或影響能力不夠，對他沒有信心。
綜合來看，每一種抗拒原因都能歸結為三級抗拒其中之一或多種并存；只有針對性地進行溝通，才能事半功倍。
五、消除抗拒
消除抗拒并使其從抗拒到適應、擁抱是一個需要耐心和努力的過程，變革中能積極影響特定個人和群體的方法有很多，但始終脫離不了溝通。溝通有多種方式，在變革過程中，培訓的作用往往被低估。
培訓是消除抗拒的常用方法，包括一對一討論、小組陳述、運用備忘錄以及報告等。通過培訓，能對一些不理解變革項目的人產生理想效果。在進行消除抗拒溝通前，每個部門經理都應該有張抗拒原因明細表。通過表格，變革實施者可對員工抗拒變革的不同原因進行分類，類似于有針對性地開發課程，幫助其理解、開放、包容、提升等。
針對恐懼變革存在一些焦慮的員工，在培訓時跟他們闡述什么在變、為什么變、變革對團隊和個人的好處，只有這些講清楚了，才能幫助他們真正理解變革和認同變革。
例如，調研發現，A公司員工對薪酬的滿意度非常低，埋怨也非常多，因此一定要與員工溝通清楚為什么變、變的好處。如果不改變，公司效率根本無法提升，成本也居高不下，更遑論在激烈的競爭中脫穎而出。只有公司效率提高了，營業額和利潤提升了，員工才能獲得更高收入、更多機會。否則，鍋里沒米，大家都沒粥喝。
這次變革驅動過程中，采用該培訓方式效果頗佳，特別是生產線人員，由于文化水平不高，很多專業知識無法理解，經過培訓后，大部分人理解了，消除了抗拒心理。當然，個別現象依舊存在，例如，有2?3人經過幾次培訓后，思想、心態上沒有明顯變化，仍處于一種消極狀態。針對這種情況，由于人數少，故采取一對一溝通方式。
不管如何溝通，要想達到效果，還需遵循《領導力的精進》中的五項溝通基本原則：尊重（維護自尊，加強自信）、同理心（仔細聆聽，善意回應）、參與（謀求協助，促進參與）、分享（分享感受，傳情達理）、支持（給予支持，鼓勵承擔）。結合這五個溝通原則進行交流，可以讓整體的溝通背景、內容、方向更加清晰，重點是能在一定程度上提高達成共識的概率，能夠幫助增強自信、信任、責任感等。所以，在制訂、討論方案的過程中也邀請相關人員參與制訂方案、傾聽他們的建議。
以“支持”為例，在項目推進過程中，培訓主管一直對培訓計劃完成率這個指標耿耿于懷，認為不應該對他考核這個指標。培訓計劃完成率用于衡量公司培訓計劃的實際完成情況，該指標反映了在規定時間內完成培訓計劃的員工數量。但他認為，公司組織了培訓，員工不來學習，他也無法控制，責任不應該由他承擔，所以一直不認可該指標，消極對抗。直到人力資源總監幫他做了分析、梳理。通過梳理，培訓主管認為相關人員是否參與培訓，他作為培訓主管可以發揮一定影響作用，不是“無法掌控”，而是“可影響”。
例如，凡是公司舉辦的培訓，培訓主管可以提前1個月甚至更長時間公布培訓時間，或者提前與出差人員交流對這次培訓的看法或者征求相關建議以獲得支持。如果這樣做，對那些想參加培訓的人來說，有可能調整個人出差計劃，或者做好提前回公司的準備。關鍵是作為培訓主管這些工作有沒有做到位，有沒有站在對方的角度去思考。
通過以上分析，培訓主管心態也發生了明顯變化，從抗拒階段跳越到適應、擁抱階段。
以上是A公司實施薪酬變革的五個主要步驟。當然，實施變革過程中，A公司也做了一些配合本次變革的輔助事項，如獎勵，在年終總結大會時，許多由抗拒到適應、擁抱階段的人員都獲得最佳進步獎榮譽證書，以鼓勵變革中那些在心態上變化較大且后來積極配合的人。
在組織中推行任何變革項目，都不是簡單的一個計劃、一個通知、一個會議就可以順利實施了，那只是變革的前奏曲。變革實施真正的難點在于員工對待變革的態度，它是決定組織變革成敗的關鍵因素。而改變員工變革態度較為復雜，需要考慮多方面因素，并與利益相關者進行深入溝通和互動。同時，充分利用培訓等關鍵溝通方法，以保障變革順利實施。